Добро пожаловать в продолжение серии 10 самых важных “неписанных” правил CQB. И как всегда, хотим напомнить, что здесь вы не найдёте никаких откровений, тайных знаний и ноу-хау от израильского спецназа.

Напротив, мы расскажем о том, что должно применяться в первую очередь, но почему-то многие эти правила не знают, или “забывают”. Прежде чем мы продолжим, ознакомьтесь с предыдущими частями – Часть 1, Часть 2 и Часть 3, если ещё не читали их. Итак, поехали дальше…

7. Командир может ошибаться

Командир никогда не ошибается – или всё же ошибается? Это, пожалуй, одно из самых прочно укоренившихся и часто повторяющихся заблуждений, которое можно встретить везде в контексте тактики ближнего боя. Поэтому в этой статье мы сосредоточим внимание только на этом правиле.

Принцип «командир никогда не ошибается» заключается в том, что его тактические решения никогда не оспариваются остальными (слово “командир” здесь – вольная интерпретация термина “point man“, сокращенно Pman, его более точный и правильный перевод в контексте CQB – “ведущий человек”, или просто “ведущий” , которым может стать любой из огневой группы – прим.ред).

Например, если ведущий перебегает слева направо, занимая позицию, то следующий за ним стрелок должен двигаться влево. Если первый стрелок передвигается в центр помещения, как это бывает предписано в некоторых инструкциях по CQB, то второй стрелок должен следовать или влево, или вправо, а третий, в свою очередь – в противоположную от второго сторону.

Другой пример, который любят приводить некоторые инструкторы – стрелок, который по той или иной причине ускорил шаг и возглавил группу, становится тем самым “ведущим”, и теперь он «никогда не ошибается» (что далее также относится и к его решению открыть дверь, войти в помещение и так далее).

В том плане ближний бой схож с вождением автомобиля – наблюдением за действиями водителей впереди и своевременным реагированием.

А теперь вернёмся в реальность CQB…

Несколько месяцев назад я работал с ребятами из европейского SWAT, хорошо знакомыми с нашими концепциями CQB. Мы моделировали сценарий, где несколько вооруженных противников скрываются в коридоре с 20 дверьми.

Во время выполнения задачи, когда бойцы штурмовой команды, один за другим, двигались по коридору, стрелок во главе колонны решил в паре со следующим за ним бойцом (тот, кто следует за ведущим, обозначается как wingman, Wman – ведомый, прикрывающий – прим.ред) зачистить одну из первых комнат.

Внезапно с фланга, из двери примерно в 10 метрах от них, выскочил противник, однако тут же скрылся, по причине неисправности оружия…




Ведущий, посчитав ситуацию хорошей возможность “достать” врага, быстро двинулся вперёд, полностью сконцентрировавшись на угрозе, будто голодный волк, идущий по следу жертвы. Когда в итоге он миновал 5 комнат, то обнаружил, что его команды рядом с ним нет.

Более того, обзор был перекрыт препятствиями, находящимися в коридоре. Критически оценив ситуацию, мы понимаем, что случилось следующее: боец, шедший “вторым номером”, принял решение не следовать за ведущим стрелком, поскольку увидел, что тот уже начал двигаться, хотя команда просто не могла игнорировать 5 открытых дверей по коридору.

На разборе полётов по итогам операции бойца, побежавшего “добивать” врага, попросили рассказать о причинах, побудивших его сделать это. Ответ был прост, и мы разделим его на два момента, чтобы подчеркнуть важность:

1. «Я не помню момента принятия решения. Я просто действовал как полицейский – начал преследование».

2. «Сначала я был уверен, что противник находился в комнате, в которую я сначала собирался войти. Я был на стрессе и чуть не пропустил нападение с фланга. Затем моё желание найти его во что бы то ни стало привело к тому, что я проигнорировал все открытые двери на своём пути».

Краткий опрос второго стрелка позволил понять, что тот не последовал за своим ведущим просто потому, что был уверен – это принесет больше вреда, чем пользы. Не бросившись слепо вперёд, он позволил своей группе в шесть человек избежать смертельной ловушки.

Как хорошо показано ваше, командир может ошибаться, принимая ненужные или даже вредные решения. Поэтому даже в малых тактических группах ведущего стрелка часто сопровождает помощник – “штурман”, который задаёт скорость и направление движение, помогая избежать перегрузки восприятия и последующего “зацикливания” ведущего (возникновение “навязчивой идеи”, как в описанном выше случае), что может привести операцию к провалу.

Очень хорошим примером такой ошибки, “зацикливания” ведущего бойца, можно считать печально известный штурм гипермаркета “Гипер Кашер” в Париже, в результате которого двое полицейских получили ранения.



Как только жалюзи поднялись, ведущий стрелок группы слева принял решение проникнуть внутрь, прямо к террористу, и в итоге оказался на линии дружественного огня.

Группа, стоявшая напротив дверей, имела задачу привлекать внимание угрозы, при этом несколько бойцов стреляли из-за щитов. Пара ребят прикрывала своих из-за припаркованного напротив входа автомобиля, также постреливая “в белый свет”.

Команда справа вообще зачем-то занялась автоматическим раздвижным стеклом. В общем – жуткая ситуация, хуже некуда… Но ребят, ведь командир всегда прав, разве нет?

Чаще всего в CQB ведущий стрелок, испытывая своеобразную перегрузку в восприятии, начинает действовать на рефлексах. Плохой пример тут – боец, который начинает работать по цели “с порога”.

Во многих сценариях силового противодействия, если ведущий зациклится на уничтожении конкретной угрозы, что по сути он будет втянут в смертельную игру с не очень благоприятным исходом для него или его команды исходом.

В заключение вспомните, что говорила вам в детстве ваша мать, когда вы делали что-то глупое: «Если бы Вася спрыгнул с крыши, ты бы спрыгнул за ним?». Не мыслите линейно и не позволяйте думать за вас.

Продолжение следует…